Depuis plusieurs semaines, les entreprises qui ont mis en place le télétravail en raison de la crise sanitaire se mobilisent pour permettre le retour de leurs collaborateurs dans les meilleures conditions de sécurité.
Prise de température systématique, sens de circulation, gel hydroalcoolique, c’est une véritable ligne Maginot qui a été déployée pour anticiper une éventuelle deuxième vague.
Et si cette deuxième vague n’était pas celle que l’on attend ? Et si le risque n’était pas sanitaire mais venait plutôt de l’expérience vécue par le salarié en télétravail et sa confrontation brutale à un retour au monde d’avant, un monde dans lequel il ne se reconnait plus ?
Comme l’explique la philosophe Julia de Funès, dans le monde d’avant, ce qui était visible c’était la présence, celui qui fait des heures, celui qui quitte tard… En télétravail, ce qui se voit c’est uniquement le résultat.
Dans le monde d’avant, le manager animait des briefs d’équipe, souvent descendants, durant le confinement, ceux qui ont fait la différence sont ceux qui ont su maintenir le lien avec leurs collaborateurs et ceux qui ont réussi à passer d’un management basé sur la présence à un management basé sur la confiance.
Durant le confinement, l’entraide, la collaboration entre les salariés, ont pris plus d’épaisseur car elles ne s’apprécient pas de la même façon suivant que l’on est dans un open-space au milieu de ses collègues ou seul à domicile face à son problème.
Dans le monde d’avant, le trajet domicile-travail tirait une frontière nette entre le temps pour la famille et le temps pour le travail. Avec le confinement, cette séparation des temps a été gommée, les temps se sont confondus, générant pour certains un meilleur équilibre, pour d’autres du stress.
Enfin, dans le monde d’avant, le travail était source d’épanouissement et de revenus. Désormais il comporte également une dimension risque pour la santé du collaborateur et celle de sa famille.
Comme toute expérience vécue, celle des salariés en télétravail va nécessairement changer leur regard sur leur rapport au travail, au management, à l’entreprise…
Face à ce nouveau regard, il y a deux façons de réagir :
- Considérer que cela ne relève que de la sphère personnelle du collaborateur au risque de perdre en route ceux qui ne se retrouvent plus dans les modes de fonctionnement de l’entreprise du monde d’avant.
- Considérer que ce vécu peut être un formidable levier de transformation au service de l’entreprise et de l’épanouissement du collaborateur.
Pour les entreprises qui adopteront la seconde voie, la sophrologie peut apporter une réponse à deux niveaux :
Le premier niveau s’inscrit dans le registre habituel et connu des apports de la sophrologie. Il consiste à accompagner le collaborateur dans sa relation au stress ou aux émotions. En effet, cela peut sembler anecdotique mais les nouveaux mots de notre vocabulaire, maintes et maintes fois répétés et accompagnés de la signalétique ad’hoc, auront un impact direct sur les rapports humains et la cohésion d’équipe : « Confinement ! Port du masque ! Mesures barrières ! Distanciation sociale ! » et le pire de tous « Certificat d’isolement ! » De façon insidieuse, ils vont marquer une rupture dans nos pratiques en entreprise. Pour certains, le simple fait d’évoquer un retour au bureau est déjà anxiogène.
Le second est certainement moins connu et concerne l’accompagnement au changement. Il consiste à inviter le collaborateur à s’appuyer sur son vécu personnel pour prendre conscience des valeurs, du sens qu’il donne à sa relation à l’entreprise. Il revisite cette relation dans la dimension du passé puis du présent et, par intuitivité, il envisage ensuite cette relation dans la dimension du futur. Bien plus qu’un exercice purement intellectuel de réflexion, il s’agit là de convoquer le vécu profond, les émotions, ce qui met réellement en mouvement pour tirer ce lien entre le monde d’avant, l’expérience vécue du confinement en télétravail et la projection dans le futur. En lui permettant de s’interroger sur ce qui l’anime au quotidien, l’entreprise crée les conditions pour que, de lui-même, le collaborateur se positionne comme acteur du changement. C’est pour cela que j’utilise le terme accompagnement du changement qui met le collaborateur au cœur de la démarche plutôt que conduite du changement qui suppose un plan piloté du haut vers le bas.
Donner la parole, voire libérer la parole, des collaborateurs au retour de cette expérience de confinement est indispensable. Aller plus loin, convoquer les émotions, les ressentis profonds pour favoriser l’émergence du monde de demain me semble encore plus profitable.
